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对话李长江:聚沙、掘金与积粮,碧桂园服务的增长逻辑
蓝鲸房产 黄嘉敏  ·  06-23 17:15  · 阅 11.6w

规模与利润,孰轻孰重?不同企业,有不同的答案。

2015年,房地产行业进入新一轮发展期,各家房企先后向千亿规模发起狂奔,在彼时的“新贵”闽系房企看来,没有规模就没有利润;而更为稳健的老粤派房企,则坚持有利润的规模。

以上两种回答,归根是为了追求利润的最大化。

如今的物业行业,恰似彼时的房地产行业。多家物企跑马圈地,在规模上竞速,来到了规模和利润的分岔口。

纵观多家物企2021年业绩,管理规模均实现不同程度的增长,服务场景愈加丰富。不可回避的是,规模增长导致的毛利率下滑。

行至水深处,各家物企都在努力找到规模、利润、服务质量的平衡点。

管理面积与营收规模均独占鳌头的碧桂园服务,提供了一个要规模、也要利润、更要服务质量的样本。

聚沙成塔

城市服务布局初显成效

当前,住宅及商企管理规模增长空间相对有限。打破基础物管业务边界,走向更广阔的城市服务,是物企迅速提升管理规模的捷径。

早在2015年,碧桂园服务就与陕西省韩城市政府达成战略合作,次年成立合资公司韩城碧桂园城市服务有限公司,碧桂园服务也由此进入城市服务领域。三年后,碧桂园服务还提出“城市共生计划”,通过智能物联平台等技术推动城市精细化管理。

2021年,碧桂园服务这一布局初显成效,城市服务成为其增势最猛的板块,营收同比增长412.3%至45.29亿元;也成为其非物管业务最大的营收来源,贡献了整体收入的15.7%。

伴随着城市服务业务迅速扩张,碧桂园服务不可避免地陷入“低毛利率陷阱”。

在碧桂园服务执行董事、总裁李长江看来,有两点原因导致了城市服务毛利率较低,“一方面,城市服务是政府财政支出,不可能利润高;另一方面,这一业务很难延伸其他增值服务。”

目前,物企做城市服务虽不成熟,但这是物业行业的新一片蓝海。

“我们不能只捡毛利率高的业务,对不对?”李长江表示,毛利率虽低,但城市服务是一个“聚沙成塔”的增长点,碧桂园服务要把企业做大,就不能丢掉这块业务。

“低毛利率只是阶段性的,收并购项目尚未与集团完全融合。”李长江向蓝鲸财经记者坦言,公司收购的几家城市服务公司,尽调决策之初,便发现其内部运营、人均效率方面存在很大提升空间,碧桂园服务将通过提升人均效能、科技手段等方式提升运营效率。

与此同时,为保障回款效率,碧桂园服务承接城市服务项目设置了“三条红线”。

首先是政府的诚信度,即过去政府的支付效率;其次,项目能否与碧桂园服务自身资源匹配、人工成本是否合理,劳动效率及人均效能是否能够通过新科技得到提升;最后,接洽的相关部门管理人员态度、地区经济发展水平。

满足上述三点,城市服务项目才能保证较为稳定的营收与资金回笼。

掘金之路

深挖社区增值服务

低毛利率业务,只能通过不断做大规模提升利润。社区增值服务则可依靠巨大的私域流量,快速纵向挖掘业主需求,创造利润增长空间。

在李长江看来,碧桂园服务及整个物业行业并不是做生意的公司,而是做服务的公司,在开展增值服务时要紧紧围绕社区和业主需求。

目前,碧桂园服务围绕业主需求,已形成到家服务、家装服务、社区传媒服务、本地生活服务、房地产经纪服务、园区空间六大社区增值业务。

以本地生活业务为例,碧桂园服务并非“雨露均沾”,而是有自己的逻辑:做自己擅长的、该做的事。

例如生鲜零售业务,李长江坦言,生鲜类并非碧桂园服务甚至物企的优势,“生鲜毕竟要强调‘鲜’,如果哪个环节出了问题,不仅仅是经营达不成目标,还会影响口碑。”

也因此,无论是其社区一站式生活服务模式“楼下”,还是电商平台碧乐淘淘都鲜少涉足生鲜业务,仅团购时在保证质量的前提下为业主提供东乡羊、水果等乡村助农产品,“我们不会把‘卖菜卖鱼’变成我们的日常活动,那不是我们的主攻方向。”

干洗、家政等业主需求量大、对供应链要求不高的业务恰是碧桂园服务发力的方向。但在互联网平台深入本地生活业务的当下,如何在激烈的竞争中脱颖而出?

碧桂园服务的经验是细化服务颗粒度。

李长江举例道,“楼下”干洗团队在为业主服务时,若衣物纽扣松动,会主动钉好纽扣后再进行干洗,其他干洗店则不会这样做,“我们用心服务,业主也会长期对我们的产品感兴趣,成为我们忠实的客户。现在很多业主一年的干洗衣物都交给我们做,我们也在不断提升业主体验。”

房产经纪服务方面,李长江透露,去年下半年起,市场面临冲击,但碧桂园服务二手房业务仍实现了符合预期的净利润。

在李长江看来,二手房市场会长期存在,“这个业务我们不会放弃,同时会提高质量,持续调整一些交易明显萎缩严重的门店。”

值得一提的是,上海此轮疫情也为碧桂园服务延伸社区增值服务积累了经验。

疫情下,物业服务的重点变成了业主居家的生活需求,包括代买菜、代买药、物流采购等。即原有工作之外,团队承担了大量新增工作,同时碧桂园服务也增加了对团队的激励。

虽经营成本有所增加,但因为疫情期间保持优质的服务,项目团队也赢得了业主的认可和满意。

在李长江看来,这种成本的增加是合理和值得的,并且业主的满意度可能催生新的商业机会。例如,物业团队在疫情期间建立的买菜群,将来可能加入碧桂园服务体系内,助力发展团购等增值服务。

粮草先行

重视和培养高素质人才

业务规模的扩大、服务场景的丰富只是第一步,物业说到底是劳动密集型服务行业,最终需要“人”来提供有温度的优质服务。

服务者作为物业服务的重要一环,其整体素质、服务意愿等都将影响客户体验,而伴随着业主需求逐渐多样化,高素质的服务者不可或缺。

2012年,碧桂园服务推出“星青年计划”,面向高校招聘本科毕业生;到了2017年,该公司对人才的重视升级,面向硕士毕业生推出了“火箭军计划”,招揽储备人才,为企业未来发展备足“粮草”。

学历不是唯一的衡量标准,“喜欢做服务”是碧桂园服务对这些年轻人的要求之一。

“如果不喜欢做服务,我们就没缘分;如果喜欢,未来你完全可以在这里实现人生价值,一切都可以在这里努力获得。”李长江和碧桂园服务欢迎愿意做服务的年轻人。

人才引进后,如何培养和留住一批认同企业价值观、乐意从事物业行业的高素质服务者,碧桂园服务有明确、足够耐心的培养路径。

据了解,碧桂园服务内部通常以3年为周期设计火箭军、星青年的培养计划,细化到每个月、季度、每半年的不同阶段成长任务及发展路径。前半年的主要任务是全方位、系统性的“学习”,不设职务、不定岗位,半年后进行初步定岗。一年后,这些人才会陆续成为项目及业务的直接操盘手,承担业绩指标并进行全面的管理承责。

对初入职场、缺乏经验的高校毕业生,碧桂园服务给了足够的发展机会和试错空间,鼓励他们不断学习与成长,试错的成本由公司承担。

“这些人没有工作经验,但他们有想法。只要他们喜欢这个行业,善于交流、表达流畅、有思路,就会给公司加分。即使走弯路,付出的‘学费’也是有限的,这种损失在人才成长过程中,是完全可以承受的。”李长江如是说。

为了留住人才,李长江亲自“抓”火箭军、星青年项目,内部也下了通知,防止因各层级领导不重视而导致的员工流失。

在足够的试错机会、可观的成长与晋升空间及对人才的重视与关爱下,碧桂园服务累计招用管培生1000多人;火箭军项目自2017年推出以来,入职近200人,1年保有率达到了90%以上,且不少人已经在碧桂园服务体系中发光发热,担任分公司总裁、总经理等高层管理人员。

一般而言,高学历意味着更高的用人成本,也一定程度上代表着更强的学习能力、更好的素养、更高的专业水平。

即便当前人力成本越来越高,碧桂园服务星青年、火箭军仍然在放开招聘,对跨行业如数字科技相关的人才也“大门敞开”。在李长江看来,碧桂园服务若要继续保持竞争力,就要不断优化人才结构。

李长江透露,一个高学历的项目经理能带领多个团队达成更好的工作效果,“看起来这些人的待遇不低,但事实上我们的成本是降低的,最重要的是他们能理解公司的需求。”

换句话说,引入高学历服务人员看似增加了碧桂园服务的运营成本,但这部分人带来的效益足以抵消所增加的成本。正如李长江所言,“也许很多人只看到我们付出的高成本,但我们看到的是未来。”

这位“老道”的职业经理人展望道,“如果哪一天碧桂园服务所有的员工都是大学生,公司虽然成本高一点,但这也是我们战无不胜的条件储备。”