在数字化转型上，远洋集团起步非常早。早在2009年，远洋集团就启动了海鸥项目，变革业务流程和信息流程在线化的管理，以提高内部管理效率和透明度。

2009年—2015年，远洋集团数字化处于规范和建设阶段，实现了全业务链上数据收集和线上办公；2015年—2020年是远洋的系统深化应用阶段，从大而求全的阶段转变求深求细的转变，让系统更贴近一线，加强用户使用体验，提升系统使用深度和使用效果。2020年至今，远洋正推动整个业务链条的在线化、数字化、生态化阶段，实现部分业务智能化的过程。

远洋十多年的数字化经验，对其他企业具有借鉴意义。

远洋集团总裁事务中心副总经理兼远信科技公司总经理陈斌龙在5月18日的“2022观点数字化未来发展大会”上指出，数字化运营必须做到业务的数字化、经营的数据化、数据资产化、决策智能化。

具体而言，要将业务板块、业务流程全覆盖；将集团、事业部、项目的业务通过专业看板、月报、日报实现经营数据动态呈现；建立主数据制度化管理，推动数据建模和多纬度建模工具，使数据能够在公司经营过程中充分利用起来，通过加工处理得到所需要的数据；通过自动化数据分析，系统实现管控提示，包括预警、量化提醒，实现整个运营决策过程中智能化决策，提升管理的效率以及对一线赋能。

陈斌龙还分享了远洋在建设数字化系统运营过程中碰到的问题和解决方法。

一是数据准确性、及时性、全面性一致性的问题。如数据不准确，口径不统一，使得各个业务系统是孤岛；数据不及时则导致运营情况得不到及时调整；数据不全面一致则大量增加了统计工作。

为了解决上述问题，远洋推进了主数据平台建设，保证数据口径一致性；并将所有经营活动以线上数据为准，将各个业务环节进行拉通。

二是业务针对性、直接性、持续性的问题。在陈斌龙看来，房地产行业不像标准化的制造业，管理环节缺乏标准化的管理规范和标准；且基层管理人员缺少数据支撑，多按照惯性思维综合决策。

远洋的海鸥系统不仅仅是作为信息系统，积累公司长期管理的经验和标准管理动作，还利用数字化手段支撑整个公司的运营体系，落实公司每年管理要求。此外，远洋还大力推动智能化设备和工具，注重采集和加工数据，赋能一线，减少人为工作量。

三则是数字化业务全周期、全业态支撑问题。此前远洋的指标体系并不健全，为解决问题，远洋做了不少业务活动的埋点，包括预警值。同时做到各个业务数据口径统一，实现内通外联。