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OYO印度上市,却在难掩国内的失败
睿财经  ·  10-19 09:53  · 阅 1.2w
无论是1.0还是2.0模式,OYO始终没有给出一个合理的业务模式,也没有摸索出可持续盈利的业务模式。

文|睿财经 周鑫

印度经济型连锁酒店OYO终于要上市了,据媒体报道,OYO已经正式向印度证券交易委员会(SEBI)正式递交了上市招股书,目标融资约12亿美元,目前估值约为90亿美元(约合人民币600亿元左右)。

根据招股说明书披露,截至2021年3月,OYO全年营收约5.53亿美元,亏损近5.25亿美元。而通过本次IPO,OYO计划募资约11亿美元,其中近1/3的金额将用于偿还债务。

OYO负债累累

在截至2021年3月31日的12个月里,即最近一个完整的财年,该公司的营业收入为396.2亿卢比,其中只有93.2亿卢比来自印度。该公司录得的总亏损为394.4亿卢比。在上一个财政年度,即2019~2020年度,也就是疫情前,OYO的亏损达到了历史最高水平,为1312.3亿卢比。

OYO的净资产回报率为负99.7%。资产负债率为45.7%,并且OYO成立以来从未盈利过。截至2021年7月31日,它的债务为524.2亿卢比(约合6.9亿美元)。

OYO虽然持续亏损,但是背后资本却非常强大,早期的投资者不乏红杉资本和光速创投等资本巨头,软银集团创始人孙正义通过软银持有 OYO 46.62%的股份。OYO创始人李泰熙持有8.21%,他还通过RA Hospitality Holdings持有24.94%的股权,后者是开曼群岛的一个不透明实体。两位不愿具名的知情人士称,OYO的招股书草案很特别,它对RA Hospitality Holdings的前因后果保持沉默。具体而言,RA Hospitality的股份是否已经抵押给金融机构,以代替OYO及其多个子公司筹集的大量债务融资尚未可知。

2020年1月成为OYO最艰难,开启重组计划,砍掉了自营的Townhouse业务,并解雇了数千名员工。招股书显示,OYO这次重组活动时花费了40.7亿卢比。这笔钱用于合同终止成本、遣散费、存货和其他资产减记。2019~2020年的总成本为164.3亿卢比,2020~2021年为100.1亿卢比。这次大规模重组和疫情帮助OYO减少了损失。例如,OYO的员工福利支出从2019~2020年的476.5亿卢比降至2020~2021年的174.2亿卢比。

从OYO成立开始,一直处于亏损状态,并且随着规模的扩大,亏损也随着增加。并且整个行业没有回暖的迹象,持续亏损将是未来OYO的主基调。

OYO中国败北

2017年OYO刚刚进入中国时可谓意气风发,逐步干一番大事,高薪招聘管理层,最快曾达到平均1.4天入驻一城、接近3小时开一家店。不到两年时间,OYO就已经在中国320多个城市中拥有超10000家酒店、50万间客房,超过锦江、华住、首旅如家三大本土酒店集团的总和。

2019年6月,OYO开始在中国进行大规模裁员,同年亏损达1.97亿美元,占比其全球亏损的64%,中国区成了亏损重灾区。

2020年3月,OYO在中国被曝出大幅度裁员及高管离职消息。首先是将整个中国11个大区合并成7个,把48个Hub(辖区中心)缩减为30个。公司职员由2019年的9800人,裁员至2700多人,裁员幅度高达72%。

与此同时,当时OYO的7名早期参与创建的中国团队的VP/SVP已离职五位,后期加入的CXO离职了三位。

内部人员动荡,OYO的中国门店数量也随之骤然减少。据AI财经社报道,目前国内门店数量仅剩3500多家,与巅峰时期相比减少近三分之二。截至今年9月,OYO在中国市场的酒店数量已从10000家急促降至1567家。

除此之外,OYO加盟酒店在服务和品质也饱受中国消费者诟病,因大部分酒店此前是经营不善、或是设施陈旧的酒店,服务品控得不到保障。在黑猫投诉上,有关酒店业主纠纷、卫生不达标、服务态度恶劣等问题,多达上千条。

尽管如此,OYO并未彻底放弃中国市场。招股书显示,OYO将中国、美国列入评估未来增长市场的名单中。

被诟病的OYO模式

据招股书显示,目前OYO营收的主要来源是出售住宿服务,也就是它的老本行“贴牌”服务。作为连锁酒店平台,OYO不参与建酒店和购买酒店,而是选择让酒店主动来加盟,为其进行统一地改造管理,并且不收取加盟费,以此来扩张其门店。

在扩张初期,OYO推出1.0版本的轻资产加盟模式。为吸引酒店业主加入OYO,通常会虚报预期盈利额,例如一个全年顶峰时期最多只有150万元的酒店,品牌业务员通常会向酒店业主提出200万/年的保底金额。

而酒店为达成这虚高的流量数据,会利用早期手动录入订单的管理漏洞,在订单数量上造假。据锌财经此前报道,有受访对象直接说“有次业主当着我的面,直接对前台说只需要录入多少个订单,超过就不用录了”。

推出2.0模式后,OYO将分成模式进行了优化,保底收益会根据酒店过往的收入来共同承担风险与分享受益。但很快这一模式的强管理机制,激化了平台方与酒店业主直接的矛盾。在2.0模式下,OYO对酒店有独立、安全的定价权,为提高淡季入住率OYO不顾业主反对强行降价,让不少酒店业主被迫成为“冤大头”来承担这方面的损失。

无论是1.0还是2.0模式,OYO始终没有给出一个合理的业务模式,也没有摸索出可持续盈利的业务模式。

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